在國內(nèi)，我們經(jīng)常對組裝車與進(jìn)口車之間的質(zhì)量差別感到困惑，因?yàn)榱慵旧鲜且粯拥模瑸槭裁促|(zhì)量會(huì)相差許多？
　　
　　豐田車間中有很多自動(dòng)化設(shè)備，包括機(jī)器手，但我們的翻譯，過去曾經(jīng)在國內(nèi)著名汽車廠工作過，他對我們說，實(shí)際上，我們的國內(nèi)的汽車廠，設(shè)備已經(jīng)不比豐田差，因?yàn)楹芏喽际墙鼛啄赀M(jìn)口的設(shè)備。
　　
　　有本書叫《細(xì)節(jié)決定成敗》，是汪中求先生寫的，我與汪先生是好友，我覺得他寫了質(zhì)量的“點(diǎn)”的層面，也就是就單個(gè)的人來說，質(zhì)量源于我們對細(xì)節(jié)的關(guān)注。但在豐田的車間里，作為一個(gè)管理專家，我更多去問一些關(guān)于流程，關(guān)于協(xié)作運(yùn)營方面的問題，我覺得組裝與原裝之間的差別，可能更多的在這里，也就是我們可以進(jìn)口設(shè)備，但我們無法進(jìn)口管理體系，以及企業(yè)文化。
　　
　　舉個(gè)例子，同去的日本專家指著我們頭上的4只燈泡問我們，那是做什么的？我注意到，4個(gè)燈泡對應(yīng)著3/4，2/4，1/4，10秒。專家告訴我們，這是生產(chǎn)節(jié)拍，比如我們?nèi)サ能囬g是4分鐘左右生產(chǎn)一輛面包車，相應(yīng)的燈亮，就說明這個(gè)節(jié)奏出了問題。
　　
　　同樣，在墻上，有兩個(gè)鐘，一個(gè)是正常的鐘，表明時(shí)間，另一個(gè)是生產(chǎn)線停止才走的鐘，大家都知道豐田是實(shí)行故障拉線停產(chǎn)體制，只要哪一個(gè)人覺得有問題，面前就有一條繩，拉一下，整個(gè)線就停下來了。而一旦停止，那么另一個(gè)鐘就開始走了。
　　
　　像這樣的VI化管理，在豐田的運(yùn)營管理體系中，到了隨處可見的地步，每一個(gè)零件上面，必有相應(yīng)的“看板”，公司還有總的看板室。豐田很注意節(jié)約，手套用過了，都集中在一起清洗再用。但在豐田的墻上，到處是空的表格紙，完成了，有標(biāo)記，沒有完成，或者完成得有問題的，必然在墻上體現(xiàn)出來。
　　
　　甚至在車間中，我們看到了一個(gè)傳真機(jī)，后面檢驗(yàn)部門發(fā)現(xiàn)問題，直接就用相機(jī)照下來，在上面寫明問題，然后傳到這兒，然后立即上墻。作為一個(gè)用戶，我就在想，如果這些問題沒有發(fā)現(xiàn)，我剛好買了這輛車，那我會(huì)對豐田有什么想法？
　　
　　在車間，年輕人居多，一線基本是男人，但很多在工作帽的下面卻是長發(fā)，我想日本的年輕人是很新潮的，如何讓這些新潮的年輕人如此敬業(yè)？關(guān)鍵一定是它的管理流程與管理文化。
　　
　　事實(shí)上，在豐田現(xiàn)場，幾乎到處是“看板墻”，以及各種標(biāo)明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回答說：首先從利潤的角度，明確看板是節(jié)省成本、減少浪費(fèi)的“平臺”，然后通過結(jié)果讓員工懂得，這樣做可以讓他們收入增加，工作效率提高，自然就堅(jiān)持下來了。
　　
　　與我一起去的錫恩的同事說了一句話，我覺得很有見地，他說，看板把人與人之間的工作做到無縫連接，讓你沒有自由發(fā)揮的空間，人發(fā)揮的惟一的空間，就是如何把節(jié)點(diǎn)做得更加無縫。按我的說法，看板就是一個(gè)流程平臺，這個(gè)平臺從管理上講，把人與人之間的交易平臺化與VI化，東方文化中最要命的就是人際關(guān)系中的幫派化，人際關(guān)系太復(fù)雜，結(jié)果管理就只能靠能人或強(qiáng)人。
　　
　　看來，組裝不如進(jìn)口，更多的原因是人，而不是機(jī)器。所以，毛主席說得對，決定勝負(fù)的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是智慧的民族，我們?nèi)绾伟堰@種智慧融入我們的制造體系中？
　　
　　出路仍然是要從體系上找出路，當(dāng)然這種體系離不開中國的文化與國情，而這恰好就是我們這一代企業(yè)家與員工的使命，更是我們這些咨詢公司能夠活下來的基點(diǎn)。