讀懂10個小故事，做出優(yōu)質(zhì)的戰(zhàn)略規(guī)劃
“有效的落地執(zhí)行，要從高質(zhì)量的規(guī)劃開始?！?/p>
作者：喬諾
前不久，一位規(guī)模近千億的客戶高管聯(lián)絡(luò)喬諾，希望喬諾輔導(dǎo)他們戰(zhàn)略解碼和落地執(zhí)行；深入了解后發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)的問題并非解碼和執(zhí)行，而是戰(zhàn)略規(guī)劃機(jī)會點、戰(zhàn)略舉措不清晰。
問題的根因是戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量不高，多談戰(zhàn)略解碼和落地執(zhí)行沒有價值。
缺乏高質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)，往往面臨戰(zhàn)略無法落地的難題，這也是當(dāng)今中國企業(yè)面臨的一大普遍難題。
戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量的高低，直接影響戰(zhàn)略執(zhí)行以及落地后的效果。
本文將從 差距分析、增長機(jī)會、增長路徑 三大維度，帶領(lǐng)企業(yè)提高戰(zhàn)略規(guī)劃質(zhì)量，清晰各單元作戰(zhàn)目標(biāo)，讓戰(zhàn)略執(zhí)行更加有效落地。
0 1
企業(yè)內(nèi)部的兩個擔(dān)心
我們發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略規(guī)劃出來之后，企業(yè)內(nèi)部一般會有兩個擔(dān)心：
上面擔(dān)心下面理解不到位，執(zhí)行有偏差，不能達(dá)成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)；
下面擔(dān)心上面沒有想清楚，經(jīng)常變來變?nèi)ィ瑯屄曇豁?，?guī)劃全不算了。
到底什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃才算是想清楚了，才算是高質(zhì)量的？什么樣的戰(zhàn)略規(guī)劃才容易解碼，容易落地執(zhí)行？
企業(yè)做戰(zhàn)略規(guī)劃的目的是什么？
其一，是活下去；
其二，持續(xù)有效地增長。
戰(zhàn)略規(guī)劃本質(zhì)上是解決企業(yè)有效增長的問題。
如果把增長問題打開，其實是3個問題：
第一個問題，增長多少？
第二個問題，在哪增長？
第三個問題，怎么增長？
所以，衡量我們戰(zhàn)略規(guī)劃是不是高質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)就出來了：
第一標(biāo)準(zhǔn)，差距有沒有分析透？
第二標(biāo)準(zhǔn)，增長的機(jī)會清不清晰？
第三標(biāo)準(zhǔn)，增長的路徑明確嗎？
對照高質(zhì)量戰(zhàn)略規(guī)劃的3個標(biāo)準(zhǔn)， 大部分企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，在這3個方面幾乎是通病。
0 2
第1通?。翰罹喾治霾煌?/p>
1
去年第四季度，西部一家企業(yè)請喬諾做戰(zhàn)略研討會的輔導(dǎo)，他們已有議程。把議程拿到手上一看，兩天一晚做復(fù)盤和總結(jié)。復(fù)盤總結(jié)什么呢？復(fù)盤總結(jié)過去20多年的成功的經(jīng)驗，整個議程都在自嗨。
2
喬諾去年輔導(dǎo)一家醫(yī)療設(shè)備企業(yè)，第一次業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評審，有6個經(jīng)營單元過來匯報，沒有一個經(jīng)營單元愿意把差距暴露出來。是沒有差距嗎？當(dāng)然不是，但差距都沒暴露就沒有分析。
兩個案例，反映出來的企業(yè)真實情況：上面怕傷士氣避免談差距，而下面怕丟面子把差距藏起來。
戰(zhàn)略規(guī)劃的方法論BLM從差距分析開始，正是因為差距背后都藏著組織能力的短板和業(yè)務(wù)設(shè)計的短板。
差距分析應(yīng)有的姿態(tài)是直面差距并找到根因。怎么將差距暴露出來？
上一個戰(zhàn)略規(guī)劃單元或者上一個經(jīng)營單元，實際業(yè)績要跟什么比？
首先，要去跟年度經(jīng)營目標(biāo)比。
第二，跟同期比。很有可能年度經(jīng)營目標(biāo)完成，但是同期未必增長。如果目標(biāo)和同期都在增長，都完成了，還要怎么比？
第三，去跟行業(yè)大盤比，有沒有跑贏大盤。
最后，還要去跟標(biāo)桿對手比，有沒有跑贏標(biāo)桿對手。
根據(jù)喬諾以往輔導(dǎo)經(jīng)驗，只要拿著實際業(yè)績?nèi)ジ@4個方面比，就一定會有差距。
就算完成了年度經(jīng)營目標(biāo)，只要把所有的區(qū)域打開，把所有的客戶群打開，把所有的產(chǎn)品打開，就會發(fā)現(xiàn)有些區(qū)域做得不好，有些客戶群做得不好，有些產(chǎn)品做得不好，然后再去分析。
這是差距分析的第一個方面，叫做業(yè)績差距分析。除了業(yè)績差距分析，還有一個叫機(jī)會差距分析。
3
如果企業(yè)所在的市場空間是100個單位，企業(yè)的市場份額是10%；如果企業(yè)自身眼睛牢牢盯著這10%、切下來的蛋糕會很滿足；你看我已經(jīng)拿了10%了。
機(jī)會差距是要我們干什么呢？不是盯10%，是盯著沒有拿到的90%。
然后問一個問題，為什么90%的蛋糕和機(jī)會明明在這里，我們沒有拿到？是我們沒有看到？我們的業(yè)務(wù)設(shè)計抓不住這些機(jī)會？還是其他什么原因？
正是機(jī)會差距分析。而把這兩個差距暴露出來之后，還要找到根因。
什么叫根因？根因就等于解決方案。
根因可能出現(xiàn)的三個方面：
第一個，有沒有組織崗位和人才對這個責(zé)任和這個事負(fù)責(zé)。如果這個問題出來，都沒有人、沒有組織擔(dān)責(zé)，這就是根因。
第二個問題，有沒有流程機(jī)制，標(biāo)準(zhǔn)的打法和套路。就是這個員工、崗位或組織有能力解決這個問題、完成這個任務(wù)嗎？如果沒有，根因就在能力上。
第三個問題，干得好、干得不好，分別能得到什么和失去什么？有動力干好嗎？
作為干部，需要在這三個方面找根因。
而作為企業(yè)家、作為總裁、作為創(chuàng)始人來說，除了在這3個流程機(jī)制上面找根因，還要在文化上面找根因。
當(dāng)然，任何問題的出現(xiàn)都是由多個原因造成的。所以在找根因的時候，還要掌握兩個關(guān)鍵原則：第一個原則叫關(guān)鍵少數(shù)，就是找到關(guān)鍵原因。第二個歸因于內(nèi)。
為什么一定要歸因于內(nèi)？
在喬諾的輔導(dǎo)實踐中，營銷團(tuán)隊在談業(yè)績差距分析的時候，一般會把責(zé)任歸到產(chǎn)品競爭力不足和供應(yīng)鏈跟不上。而產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊在談業(yè)績差距分析的時候，一般會把原因歸到營銷能力不行。而供應(yīng)鏈一般會歸于產(chǎn)品的設(shè)計、要貨計劃不準(zhǔn)。
4
一家企業(yè)曾說，我們增長很不錯，超過50%了，我們沒有差距，喬諾問，能否打開看一看：
首先，產(chǎn)品線打開一看，6條產(chǎn)品線，有4條產(chǎn)品線同比在下滑，有4條產(chǎn)品線目標(biāo)沒有完成。再把產(chǎn)品系列打開發(fā)現(xiàn)，有一半的產(chǎn)品系列沒有完成目標(biāo)，同比在下滑。
再把區(qū)域打開一看，接近一半的區(qū)域沒有完成目標(biāo)，同比在下滑。
再把自己的大客戶打開一看，10個大客戶，8個大客戶在萎縮……
不是沒有差距，而是企業(yè)沒有打開過，不愿意把差距暴露出來。
為什么明明這么大的差距，企業(yè)暴露不出來呢？兩個原因：缺文化、缺方法。
第一，缺文化。所謂的缺文化就是上面的核心高管就很少做差距分析和自我批判，組織缺自我批判的文化氛圍。當(dāng)然本身抽打靈魂就是一個極其痛苦的過程。
第二，缺方法。差距分析的確是有方法的。例如分類打開數(shù)據(jù)量化，解剖麻雀，根因分析，歸因于內(nèi)，都是一整套系統(tǒng)的方法。如果沒有系統(tǒng)的訓(xùn)練過，不斷的反復(fù)刻意練習(xí)，這套方法很難習(xí)得。
0 3
第2通?。涸鲩L機(jī)會不清
5
喬諾輔導(dǎo)過一家千億企業(yè)，5年的規(guī)劃是做到3000億，怎么做呢？
把3000億往下分，某BG1000億，某BG800億，某BG500億，往下分下去戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)束了。這是第一種做法，錯把數(shù)字分解當(dāng)成了戰(zhàn)略規(guī)劃。
6
另一家企業(yè)非常有追求。董事長第一次見面的時候就說，我們在一個2萬億的大行業(yè)，我們才做二三十個億，我們的計劃是5年內(nèi)從30億做到500億。
這兩種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法一定會導(dǎo)致兩個結(jié)果：
第一個結(jié)果，下面有一萬個理由告訴上面做不到，我真的做不到1000億，我真的做不到500億，而且有一萬個理由。因為他最了解現(xiàn)實，最了解內(nèi)部的困難和資源的不足，最后上下反復(fù)博弈目標(biāo)，最后誰更強(qiáng)硬一些誰說了算。
第二個結(jié)果，每年通過糟糕的完成率，下面證明上面欲望過高，不現(xiàn)實。上面通過糟糕的完成率指責(zé)下面無能。
這個問題背后的本質(zhì)是沒有找到目標(biāo)背后的機(jī)會，直接分解了目標(biāo)這個數(shù)字，所以叫機(jī)會不清。
7
某行業(yè)的頭部企業(yè)列出的營銷中心的九大問題中。其中還有一個問題是解決經(jīng)銷商二代接班的問題。
看完九大問題之后，問3個問題：
第一個，經(jīng)銷商二代接班關(guān)你什么事？
第二個，這九大問題解決了，分別能增長多少？
第三個，營銷中心的增長機(jī)會到底在哪里？
他們明知營銷中心的機(jī)會是在渠道和終端數(shù)量的擴(kuò)充上面。為什么不拓展渠道，增加終端店鋪？
他說認(rèn)為渠道夠了，而且過去經(jīng)驗看渠道多了不好管、亂貨串價?；蛘邥星拦袒桶褰Y(jié)問題。也就是我們的業(yè)務(wù)人員會跟經(jīng)銷商形成聯(lián)盟導(dǎo)致渠道板結(jié)。
現(xiàn)有渠道真的夠了？渠道多了不好管？會亂價會串貨？會自己搶自己的生意？
把這些變成數(shù)學(xué)題，到底增長的機(jī)會在哪里？
8
喬諾輔導(dǎo)某家企業(yè)，在2023年的時候是7800個店鋪，當(dāng)時的市場份額是8%。2023年的時候，把終端店鋪擴(kuò)充到1.2萬個，市場份額做到了12%。2023年把1.2萬個店鋪擴(kuò)充到2.5萬個，市場份額做到了22%。
目前為止，差不多已經(jīng)做到了3.5萬個終端了，所以今年預(yù)計市場份額能做到30%+。2023年這家企業(yè)計劃把終端店鋪數(shù)量做到5.5萬個。這就是終端數(shù)量和市場份額的關(guān)系。
所以，到底你所在的戰(zhàn)場有多少個渠道、多少個終端店鋪、有多少個陣地，你目前的份額是多少？要把這個打開，做數(shù)學(xué)題，千萬不要憑感覺說渠道夠了，機(jī)會是要打開的。
9
去年第四季度喬諾輔導(dǎo)的一家企業(yè)，做全球生意。輔導(dǎo)之后，他把自己的戰(zhàn)略聚焦了，把全球做生意變成3省3國。最后我們還是問，3省機(jī)會最多的是哪一個？他回答浙江。
所以大家看到，從全球變成3省3國，3省變成浙江，再把浙江打開，把浙江所有的市的機(jī)會、渠道的機(jī)會、份額的機(jī)會打開，一打開就發(fā)現(xiàn)，有一個市的渠道占比是35%，而有一個市的渠道占比10%。
接下來這里就要去打開了，渠道占比35%的是怎么做到的？而渠道占比只有10%的市為什么會做得這么差？
這叫解剖麻雀，找到差距根因和增長機(jī)會、復(fù)制標(biāo)桿做法。
當(dāng)然這個麻雀解剖還沒有停止，繼續(xù)往下解，解到了杭州的余杭周邊的喬司街道和許村鎮(zhèn)，最后發(fā)現(xiàn)自己的渠道布局不夠。
他們又解到了喬司及許村周邊的村，每個村里面的機(jī)會有多少。最后他們的戰(zhàn)略路徑，光通過渠道，翻倍增長的路徑就出來了。
2023年狂擴(kuò)渠道，同時提升渠道效率，機(jī)會找到了之后才有可能來談增長的路徑。
這是第二個問題。沒有打開市場的機(jī)會而定目標(biāo)，下面一般不認(rèn)目標(biāo)。
增長機(jī)會清晰的應(yīng)有姿態(tài)是什么樣的？先數(shù)出機(jī)會，再設(shè)定目標(biāo)。
把增長機(jī)會看清是有方法和套路的?？葱袠I(yè)，看客戶，看競爭對手，看自己，最后去看產(chǎn)品和應(yīng)用場景。
最后看完這些之后，要得到什么？哪些渠道，哪些區(qū)域，哪些終端，或者哪些店鋪，或者哪些客戶群、產(chǎn)品和應(yīng)用場景有機(jī)會。也就是最后看完之后，要看到機(jī)會有多大，而且要把看到的機(jī)會有多大做數(shù)學(xué)題。
在過去輔導(dǎo)企業(yè)的實踐之后，有一個發(fā)現(xiàn)，所有的目標(biāo)背后都是機(jī)會，沒有機(jī)會支撐的目標(biāo)全是喊口號，沒有價值。
既然機(jī)會這么重要，為什么我們不把機(jī)會梳理清楚？同樣的有兩個原因:
第一，缺方法。也就是做戰(zhàn)略規(guī)劃的這一個人群和崗位，遠(yuǎn)離一線，根本不了解客戶，不了解市場的真正的競爭對手，也即是他們離一線太遠(yuǎn)了，不知道機(jī)會在哪里。
另外，區(qū)域營銷組織到底怎么看機(jī)會？產(chǎn)品研發(fā)組織又怎么看機(jī)會？甚至把機(jī)會看完了之后怎么去分析，怎么排序，怎么鎖定？如果只抓一個機(jī)會，抓哪個渠道，哪個區(qū)域的，哪個產(chǎn)品的，哪個客戶群的機(jī)會？對于大部分企業(yè)來說，缺這套方法。
第二個缺意愿。為什么沒有意愿去看機(jī)會？我看到的機(jī)會越大，老板給我定的目標(biāo)就越高，我的目標(biāo)越高，我的目標(biāo)完成率就越低，而我的目標(biāo)完成率越低，我的獎金就越低。我們當(dāng)前的考核激勵和牽引的方向，是讓高管們不敢不想也不愿看到機(jī)會。
0 4
第3通?。涸鲩L路徑不明
10
在1946年6月兩黨的內(nèi)戰(zhàn)全面啟動。毛澤東同志判斷國內(nèi)的解放戰(zhàn)爭大概要打5年，5年怎么打？要打3場戰(zhàn)役：遼沈戰(zhàn)役，淮海戰(zhàn)役和平津戰(zhàn)役。
第一場大決戰(zhàn)是遼沈戰(zhàn)役，遼沈戰(zhàn)役怎么打？西柏坡的毛澤東和東北的林彪往來4A急電70多封、討論了6個月，最后決定打錦州。
把錦州的大門關(guān)上，這樣?xùn)|北的55萬國軍就不會撤到關(guān)內(nèi)，所以遼沈戰(zhàn)役先打錦州；打完錦州之后，攻破長春，把十萬守軍消滅，最后再去沈陽包餃子，那里還有20萬守軍國軍。
錦州怎么打？有三場仗：
第一場仗挖壕溝，無限接近被無限加固加固再加固的錦州城。
第二場炮仗，1000門大炮轟擊錦州城墻口。
第三場塔山阻擊戰(zhàn)，國民黨侯鏡如率領(lǐng)15萬部隊在葫蘆島登陸去增援錦州城，所以要阻擊這15萬增援部隊，要把增援部隊阻擊在塔山附近。
當(dāng)然最后的結(jié)果大家也知道了，1000門大炮31分鐘把6個城墻口轟開、31個小時把10萬錦州的守軍全部消滅和俘虜。
而整個遼沈戰(zhàn)役是52天打完，淮海戰(zhàn)役大概是62天，平津戰(zhàn)役是66天打完。原來規(guī)劃要打5年的國內(nèi)解放戰(zhàn)爭提前2年打完。
分析這一個5年戰(zhàn)略規(guī)劃，我們會發(fā)現(xiàn)它的戰(zhàn)略路徑非常清晰。
清晰的增長路徑等于營銷生產(chǎn)力怎么提升？產(chǎn)品競爭力怎么提升？組織活力怎么提升？
第一，營銷生產(chǎn)力怎么提升？
對2C和走渠道的2B企業(yè)來說，怎么拓展國內(nèi)、海外、線上、線下的終端和店鋪的數(shù)量，怎么提升終端，拓展店鋪效率。
對營銷組織來說，必須要回答這個問題，在哪拓？拓多少？怎么拓？我們的渠道和終端布局的終局是什么樣子，5年終局是要多少個渠道？多少個店鋪？什么樣的渠道和店鋪效率？
最后這兩個數(shù)乘起來，得到的結(jié)論是否等于戰(zhàn)略目標(biāo)，如果大于等于則路徑是清晰的，如果不夠，戰(zhàn)略的機(jī)會點和路徑不清晰，這是區(qū)域營銷組織要回答的問題。
對直銷和2大B的企業(yè)來說，在哪里，怎么開發(fā)大客戶，增加大客戶的數(shù)量？怎么做深大客戶？做高大客戶的份額？這也是營銷生產(chǎn)力，就是營銷組織、區(qū)域組織的戰(zhàn)略規(guī)劃一定要把這些問題回答得清清楚楚明明白白。
第二，產(chǎn)品競爭力怎么提升？
產(chǎn)品競爭力包括兩個部分，第一是爆款/主力產(chǎn)品的路標(biāo)規(guī)劃是什么樣的？所謂路標(biāo)規(guī)劃是我們性能差異的路標(biāo)是什么樣的？我們質(zhì)量絕對領(lǐng)先標(biāo)桿競爭對手的路標(biāo)是什么樣的？我們成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于對手的路標(biāo)規(guī)劃又是什么樣的？作為產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計的團(tuán)隊，一定要回答這個問題，做爆款。就是你的爆款是什么？憑什么它能打敗市場上所有的競爭對手？性能、質(zhì)量、成本怎么領(lǐng)先，把路標(biāo)做出來。
此外，產(chǎn)品研發(fā)和設(shè)計團(tuán)隊還要規(guī)劃下一代產(chǎn)品，也就是下一代的技術(shù)是什么？下一代的平臺是什么？下一代的產(chǎn)品是什么？只有這樣，產(chǎn)品競爭力才能做出來。產(chǎn)品幫助企業(yè)增長的路徑才清晰。
最后，組織活力怎么提升？
干部的活力怎么樣？干部的使命感怎么樣？干部是不是足夠年輕？干部是不是能上能下？拉不動車、不愿意奮斗的干部，怎么樣讓他們從火車頭的位置下來，讓愿意打的、愿意沖鋒的年輕人上去。
年輕人長得出來嗎？長出來有人給他們賦能嗎？所以這是組織活力的第一個部分。
另外，考核有沒有牽引格局，牽引大家沖鋒，我們的獎金分配是分獎金，還是牽引大家去掙獎金？這個也是我們戰(zhàn)略規(guī)劃要回答的問題。
我們戰(zhàn)略的路徑清不清晰，取決于我們的營銷生產(chǎn)力、產(chǎn)品競爭力、組織活力怎么提升清不清晰。
既然戰(zhàn)略路徑這么重要，為什么我們的戰(zhàn)略路徑就是分析不清楚？
有三個原因：缺根因分析，缺機(jī)會和缺方法。
第一個，缺根因分析。因為根因分析不清楚，當(dāng)然我們就找不到解決方案，找不到增長的路徑。
第二個，戰(zhàn)略機(jī)會在哪都不清楚。就是哪些渠道有機(jī)會，哪些區(qū)域有機(jī)會，哪些終端和店鋪類型有機(jī)會，哪些客戶群有機(jī)會，哪些產(chǎn)品和哪些應(yīng)用場景有機(jī)會，你都沒有找到，怎么可能會有清晰的路徑呢？因為機(jī)會不清晰，所以路徑不清晰。
第三個，缺方法，不知道怎么去找路徑，怎么樣從上至下，從下至上，由遠(yuǎn)及近，從戰(zhàn)爭解碼到戰(zhàn)役，最后解碼到一場戰(zhàn)斗。
一份高質(zhì)量的戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)有的三個姿態(tài)就是差距分析透，機(jī)會點數(shù)清，增長路徑探明白，就是增值多少、在哪增長、怎么增長、怎么打都明明白白，每一場戰(zhàn)怎么打也明明白白。
0 5
戰(zhàn)略規(guī)劃通病的一劑良藥
有什么方法能解如上3個難題呢？我們給出的方法是：剝洋蔥、鎖典型、解麻雀。
所謂的剝洋蔥，即分類打開數(shù)據(jù)量化，把區(qū)域去做分類打開數(shù)據(jù)量化，把渠道、客戶、產(chǎn)品去做分類打開數(shù)據(jù)量化。
一層一層剝開，只要一剝開你就發(fā)現(xiàn)有的區(qū)域做得好，有的區(qū)域做得差，有的渠道做得好，有的渠道做得差，有的客戶類型做得好，有的客戶類型做得差，有的產(chǎn)品做得好，有的產(chǎn)品做得差。這個時候Top10%和后10%就出來了。
為什么一定要找到Top10%和后10%？因為這個很重要。根據(jù)我們過去的經(jīng)驗發(fā)現(xiàn)，任何一個類型的經(jīng)營單元里面，最差的表現(xiàn)如果是1的話，均值一般是4，而標(biāo)桿的Top10%是10，也就是Top10%一般是后10%的10倍。
如果一個類型的店鋪最差的10%是100萬，這個類型店鋪的Top10%就是1000萬。
之后，我們就能鎖定兩只典型的麻雀：最好的、最差的。
一定要把這兩只麻雀抓到手上，因為接下來我要解剖他們，也就是我要通過解麻雀來找到業(yè)績差距的根因、增長的機(jī)會和增長的路徑。
為什么談解麻雀而不談解老虎、解白菜、解石頭？
首先，麻雀五臟俱全，也就是麻雀有代表性。
第二，麻雀是活生生的，解麻雀的時候是血淋淋的，所以它代表的是真實情況，所以叫解麻雀。
這樣解出來得到的結(jié)論是可以相信的。這樣解出來的根因就解出了解決方案，這樣解出來的機(jī)會從上到下才都會認(rèn)，真的是這個機(jī)會。這個區(qū)域真有機(jī)會，這個客戶群真有機(jī)會，這個產(chǎn)品真有機(jī)會。
最厲害的解麻雀，不僅是在企業(yè)內(nèi)部解麻雀，還解標(biāo)桿對手的麻雀。標(biāo)桿對手最好的渠道是哪一個？他怎么做到的？標(biāo)桿對手的區(qū)域和店鋪是哪一個？怎么做的？標(biāo)桿對手的客戶群和爆款是哪一個？他們怎么做出來的？
過去的經(jīng)驗告訴我們，把內(nèi)部的麻雀解剖清楚，區(qū)域營銷組織把區(qū)域營銷的麻雀解剖清楚，2023年增長30%沒有問題。
如果產(chǎn)品研發(fā)組織把爆款及下一代產(chǎn)品的麻雀解剖清楚，未來增長30%問題不大。如果我們的產(chǎn)品和研發(fā)組織、營銷組織能夠把標(biāo)桿對手的麻雀解剖清楚，我們就不止增長30%了，很有可能是60%、90%甚至100%。
而良藥背后的良藥是組織活力。
為什么差距分析不透、戰(zhàn)略機(jī)會不清、戰(zhàn)略路徑不明？是因為或許我們的組織的活力不夠。
0 6
小 結(jié)
最后，將本次的分享做一個簡單的回顧：
這個時間節(jié)點的確是應(yīng)該談戰(zhàn)略落地執(zhí)行了，但是如果我們的戰(zhàn)略規(guī)劃都不清晰和高質(zhì)量，就沒有東西可以落下去。
衡量我們戰(zhàn)略規(guī)劃是不是高質(zhì)量的，要看差距有沒有分析透，機(jī)會清不清楚，路徑明不明確。
而把差距分析清楚，把增長機(jī)會梳理清楚，把增長路徑梳理清楚，是有一套方法的，這套方法叫剝洋蔥、鎖典型、解麻雀。
如果我們的戰(zhàn)略規(guī)劃材料里面沒有拿著手術(shù)刀去解剖過，從上到下，一層一層的去解剖過一個差距、一個機(jī)會、一個路徑，一定差距分析不透，戰(zhàn)略機(jī)會不清，戰(zhàn)略路線不明。
而這一劑良藥背后的秘方在于組織活力。
