一位化妝品連鎖公司的董事長問我：“現在提以人為本，但是我的人不好用，打天下的時候是同心同德，是兄弟，現在他們思想觀念跟不上我了，不接受新制度的約束，又不愿意接受新管理者的領導，但是他們又是我的左膀右臂，怎么辦？”
　　
　　我們用韋爾奇用人之道來回答這個問題。韋爾奇按照能力和價值觀兩個維度把領導者分類。
　　
　　第一類人沒能力，又沒有共同價值觀，這類人的對待方式很簡單，讓他離開。缺乏共同價值觀的人外在表現是同上下左右的人不融合，與上級逆反，與同級不合作、不配合。人和人是不一樣的，有些人能力不符合要求，又不愿意按照規則去做事，如果經營企業以這樣的人為本，這個組織會面臨麻煩。以人為本應該是令人滿意，但是如果不加區分地使所有人的滿意度最大化，組織會出問題，由于人和人在能力和價值觀上是不一樣的，第一類人應該離開，不能作為組織依靠的對象。讓這類人離開民營企業容易做到，但是讓其離開國有企業卻難以做到。可以讓這類人降級或者降薪，這類人多了這個組織就要破產了，破產以后這類人損失是慘重的，因為心智模式不健康向上，所以缺少競爭力，再就業能力比較差。
　　
　　第二類人擁有共同的價值觀但是能力不符合要求。這類人可以輪崗使用，換一個崗位試試，可以在崗位上培養他們，也可以外派出去進修。如果這類人對企業忠心耿耿，就是能力不適應企業的要求，那么企業就要開辟新的領域以增加崗位來安排這類人。
　　
　　第三類人擁有共同的價值觀，能力很強，這種人是公司的中流砥柱，要大膽使用。他應該獲得公司的權力、資源支持。所以如果一個人能力符合要求，價值觀又和公司一致，他將成為組織重點依靠的對象。這類人在組織中將是最滿意的人。
　　
　　第四類人缺乏共同的價值觀，但是能力很強，這類人比較麻煩。這類人可以利用，對待這樣的人一般有四種方式：第一種方式是用他，第二種方式是監督他，第三種方式是改造他，第四種方式是替代他。這種人的處境會面臨一定的風險，他是公司里面難以對付的人，一個公司總會有人有能力但是很難管理——上級難管理他，上下左右的關系難以協調，這種人在能力強的時候是可以被利用的，當能力不足之日就是被替代之時。給這種人的忠告是努力向認同價值觀的方向移動，這樣當能力不行的時候他還能有獲得培養的機會。
　　
　　韋爾奇想灌輸的核心價值觀是：數一數二，簡單、迅捷、自信。來到通用電氣的人要認同這個理念體系，如果不愿意帶領通用電氣做到數一數二就干脆退出，認同的留在這里，不認同的就不要來這個組織。
　　
　　組織以人為本的內涵是以價值觀為本，實質是用能力和價值觀符合要求的人實現組織的目的。這個價值觀是組織的價值觀，由利益相關人相互妥協而形成。